深(化)改革 构建(科)学(高)(效)(金)融控(股)集团公司治理(体)系

发布时间 2021-05-13 13:26:28 近日浏览81898

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  党的十八大以来,金融(系)(统)(坚)(持)以习近(平)新时代中国特色(社)会主义思想为(指)(导),持续推(进)全(面)从严(治)党,把加(强)党(的)领导与建设(现)(代)企(业)制度紧密结(合)起来,将(强)化(公)司(治)理作为转变(体)制机(制)的重要着力点,取得(了)长足(进)步。党的十(九)届五中全会进(一)步要求,(坚)(持)以(强)(化)公司(治)理为核心,深(化)国有(商)业银行改革,建(立)中国特(色)(现)代(金)融企业制度。

  金(融)(控)股公司是探索(金)融综合经营的主流模式和(现)实选择。2020年11月开(始)实(施)的《国(务)院关于(实)施金融控股(公)司准(入)管理的决定》((简)称“金控准入管理决定”)、《金融控股公司监督(管)理(试)行办法》(简称“金控管(理)办法”),遵循(宏)观审(慎)(管)理(理)念,对(非)(金)融企业投资形成的(金)融控(股)公司依法(准)(入)、(实)施监管,我国金融(控)股(公)司发展由此进入规范(发)展的新阶(段)。

  中国光大(集)团股份公(司)(是)我(国)金融控股集团的(国)家(级)“试验(田)”,目前(正)(在)按照有关规章积极(申)设金(控)集团牌照,争取早日成为“有(名)有(实)”“形神兼备”(的)金融控股集团。光大集团将坚(决)打(赢)防(范)化(解)金融风险攻坚战,持续深化(金)融改革,(切)实提升公司(治)理(质)效。

  ● 中国(光)大集团战(略)规划部

  推进金融(控)股集团公司治(理)

  当前,推进我(国)金融机构及金融控股集团完善公(司)(治)(理)的意义主(要)(体)现(在)以(下)三个方面:

  第一,完善公司治理既是(微)观金融企业(改)革的重中(之)重,也(是)宏观防范化解(金)融风险的关键之(举)。(良)好(的)公司(治)理(是)金融机(构)(长)期稳健运行、(经)济(高)(质)(量)发展的前提和基(础)。一(方)面,规范的公(司)治(理)(结)(构)(有)(利)(于)形(成)有效约束,做(出)科学(决)策,树立良好形(象),获得(公)众信任,(提)升市场估(值),实现(健)康可持续发展。另一方(面),金融机(构)具(有)外(部)性(强)、(财)务杠(杆)率(高)、信息不对称性(严)重等特征,(公)司治理的缺(陷)(往)往成为风险诱因甚至是风(险)源头,国际金融危(机)充分暴露了西方(金)(融)业公(司)治理的严(重)问题。在防范化(解)(重)大金融风(险)攻坚战的关键之(时),积(极)(完)善公司治理机(制),健全内外部(约)束机制,具有突(出)的重要性和紧迫(性)。

  第二,金融机构公司治理与构(建)新发展(格)局要求、构(建)金融有效支(持)实体经济体制机(制)要求(相)比尚(有)差距。我国金融(系)统这些年(初)(步)(形)成(以)“三会一层”((即)股(东)大会、(董)事会、监(事)会和高级管理层)为(主)体的公(司)治理(框)架,国有(控)股机构积极探索党的领导与(公)司治理(有)机融合,(公)(司)治(理)(机)制运行日趋(规)范,决(策)的(科)(学)性(及)监督的有效性均有了较(大)提升,(但)一些阻碍(公)(司)治(理)有(效)(运)转的体制机制问(题)尚未得到根(本)解决。优化(金)融体系结构是新发展格局(的)题(中)应(有)之(义),从金(融)体(系)(有)效为(实)体经济服务(的)(任)务看,(从)金(融)(业)高质(量)发(展)的要(求)(看),我国(金)融(机)(构)(现)(有)的公(司)治理水平均存(在)改进(空)间。

  第三,金融控股公司特殊(的)(风)(险)特(征)决定(了)良好的(公)司治理(是)(其)稳健发(展)的(重)要保障(和)内在要求。与(一)(般)(金)融机(构)相比,金融控股公司(规)(模)大、业务多(元)(化)、(关)联度较(高),跨(机)构、跨(市)场、跨行(业)、跨区域经营,容易引起风险交叉传染,关系(到)国家金(融)安全(和)社会(公)共利益,对金融控股公司的公(司)(治)(理)予以更高的要(求)和更严的规(范),是符(合)当今(世)界发(达)国家和地区的通行(做)法。(从)实践看,金融控股公司并(不)是“一控就灵”。这(些)年来,我国“事实上的金融控股公(司)”在(发)展(中)存在着显著的(差)别:一些(实)力较(强)、(经)营规范的(机)构(通)过(这)种(模)式,优化(了)资源配(置),降低了生(产)成本,(丰)(富)了金融服(务),更好地(满)足客户(需)求;与(此)(同)时,也有少(部)分企业假借金控公司之(名)盲目扩(张),隔离(机)制(缺)失,风险不断(累)(积),甚至形(成)了较大风险。其经营成败往往归(结)(于)公司治理是规范有(效)还是(缺)位失(灵)。

  抓牢关键要素 (优)化公司治理

  良好的金融控(股)集团(公)司(治)(理)(大)多(由)以下要(素)构成:(一)是股(权)(结)构是公(司)治理的(前)提基础。(集)(团)层面相对(集)中的股权结构有(利)于母公(司)的股东制衡,而(母)公司对(子)(公)司(股)权(的)(集)中控制(则)有利于实(现)集团战(略)意图和(经)营协同。二是利益相关(者)(治)理是公(司)治理的关键问题。公司(治)理(的)良好实践表明,(公)司的核心竞(争)力及其经营的成功,是投(资)者、员工、债权人、客户、(供)(应)商以(及)其他利益相关者(共)建共治、(联)合贡献的结(果)。应(正)确(处)理好股东与债权(人)、投资者(等)金融(消)费者的关(系),股东(与)监管者、(长)期社会责(任)之间的关系。(三)(是)(董)(事)会(等)治理(主)体的履职质效,是良好的公司治理结构的集中体现。应完善公司治理制(度)规(则),(明)确控(股)(股)东、(实)际控制人、(董)事、监事和高级管理人员的职责界(限)和(法)(律)(责)任。(四)(是)风险管(理)(和)内控体系在公司治理中的地位日益突(出)。金(融)行业以(及)金(融)(控)股公司(的)特(殊)性,要(求)(金)融控股集团公司治理从组织架(构)、功能设置到监督执行等(不)同层面,都应(围)(绕)风险管(理)的内容重心建立完善。

  我国金(融)控股(公)(司)的(实)践则表明,金融控(股)集(团)的公司治理既要解决一般金(融)(机)构治理实践中出现的共(性)问题,(如)党的领导(和)党的建设薄弱,(股)权关系不(透)明不规(范),股东行为不合规不审慎,董事会履职(有)效(性)不(足),高管(层)职(责)定位存在(偏)(差),(监)(事)会(监)督不(到)位等;还要克服其特(殊)性(带)来(的)个性(问)题,如利益相关者众多、(治)理目标多元,(层)级过多带(来)的委托代理关(系)复杂化(等)。如(果)一(个)企业的公司(治)理没(有)遵(循)公司治(理)(的)内涵(和)规律,单纯为满足外部监管需求而“打(补)丁”或“(头)痛医头脚痛医脚”,那么其(做)法很容易造成企业(管)理(无)序化,导致各种目标(相)互矛盾、(相)(互)抵(触),制约企(业)(发)展甚至酿成(经)营风险。

  公(司)(治)理要立足国情(和)行业实际,聚焦最突出、最紧迫(的)(公)司(治)理问题或隐患,(充)(分)考虑不同类型(机)构特点,鼓励创新,尊(重)多样性,倡导差异化、有针对性的公司治(理)方略。当(前),亟需(以)构建(科)(学)的公司治理(体)制机制为核心,凝聚(各)方力量,深化金融改革,真正(建)(立)起(具)有权利责任(对)等、激励约束相(容)、(风)险控(制)(严)格等特征(的)现(代)金融企业制(度)。

  (注)重(处)理好“五大关系”

  过(去)几年,光大集(团)遵循(公)司治理(基)本内涵,借鉴先(进)企(业)实践经验,(以)“(五)(种)(治)理体系、五种治理(能)力”(为)核心,以“(价)(值)创(造)”和“管理提升”为(主)线,完(善)治理架(构),(提)升治(理)能力,释(放)治理质效,(探)索具有中国特色的(金)融(控)股集团治理新模式。

  其(主)要特(色)(体)现为“三个坚持”:一是坚持(公)司(治)(理)正(确)政治方向。把(坚)持党(的)(领)导这一最根(本)(的)要求、(最)(根)(本)的原则摆在更加(突)(出)的位置,把党的(领)导贯穿到推进(治)(理)体系和治理能力建设(的)(全)过(程)(中)去。(二)(是)坚持(把)战略引领和(价)值(创)造导向作为(公)司治理的核心目标。发挥战略举旗定向作(用),完善战(略)管(控)机制,用集团战略和价值创造(能)力统领对子公(司)的授权管理、资(本)管(理)、预算(制)度、考核评价等各项管理制(度)。(三)是(坚)持系统规划、整体(推)进(公)(司)治理改革。有效融合公司治理与风险管理、(内)部控制等相关制度,形成各司其职、(各)负(其)责、协调顺畅的公司(治)理体(系),避(免)制度设计(和)机构(设)(置)(的)“碎片化”(和)(重)复建设。

  具体来说,光大集(团)在(公)(司)治理实(践)中,(注)(重)处理好“(五)大(关)(系)”:

  第一,处理好(党)的领(导)与公司治(理)的(关)系,把加(强)党(的)领导与完(善)现(代)金融企业制度有机融(合)。

  党的(领)导是做(好)一切金(融)工作(的)(根)本(保)(证),是中国特色金(融)(机)构公(司)(治)理(的)本(质)特征。(光)大集团坚持把推动党的领导(与)(公)(司)治理有(机)融(合)放在首(要)位置,(切)实(发)挥(党)“把(方)(向)、管大(局)、保落实”(的)领导(作)(用),筑牢国有金(融)(机)构的“(根)”与“(魂)”。具体来说:一是进一(步)落(实)党的(领)导融入公司(治)理的(具)(体)要(求)。制定和完(善)(党)(委)前(置)研究讨论的重(大)经营管(理)(事)项清(单)并严格落实。二(是)持续(探)索完善(党)(的)领导与公司治(理)有机(融)合的方式和路径。(研)究完善国(有)机构(党)组织与董事会、监事会(之)间(的)沟(通)机(制)等。三是坚持“三为主”(的)(纪)检监察工(作)格局。(全)力支持与配(合)中央纪委国家监(委)驻集团纪检监察(组)工作,营(造)风(清)(气)(正)的工作局面。

  第二,(处)理(好)总部(治)(理)、子(公)(司)治(理)、对子公司治(理)的关(系),以一流总(部)管(理)引领(一)流金融控股集团公司治(理)(建)设。

  金(融)控股(集)团的(公)司(治)(理)(涉)及金融控(股)公司((母)(公)司)自身(的)治理、子公司(重点管控(公)司)治理和母子公司治理等(三)个不同层(面)的制(度)安(排)。(其)中,金(融)控股(公)司即母公(司)层面的治(理)在这三层结构中起核心作(用)。近几年,(光)大集团确立(了)“(建)设世界一流(金)控集(团)”的(战)略蓝(图),按照“权(威)总部、价(值)总部、创(新)总部”的转(型)目(标),围绕战(略)决策中心、关键资源控制中心、核(心)价值建设(中)心的(功)能(要)(求),狠抓“强总部”建设,在总部治(理)的关键节点和(突)出(短)(板)上下功(夫)。(具)(体)来说:一是(健)全科学的决策和授权体系。决策机制是(企)(业)(最)重要的(机)制,授权体系是企业最重(要)的体系。近几(年)来,(光)大集团不断优化股东大会、(董)事会决(策)事项,重点(在)提高(决)(策)(效)率上下功(夫),在决策机制和授权体系(方)(面)日臻完善。二是强化“三重一大”决策(机)制,(完)(善)总经理(办)公会(决)策清单。(坚)持“三重一大”事项的(集)体决策,(是)光大(集)团(党)(委)(对)中央“三(重)一大”决策(要)求的具体(贯)彻与落(实)。清单制清晰明了,有利(于)(清)晰各决策(主)体的授权分(工),便于科学决策。“(清)(单)制”方式走在了(同)业前列,在(完)善集团公司治(理)机制方面发挥了重要作用。三是发挥好(各)(治)(理)(主)(体)的作(用)。(在)国有企业中,党委(会)、(股)(东)大(会)、(董)事会、监事会等不同治理主体都发(挥)(着)重要作(用),共同(推)动着(企)业改(革)发展(工)作。

  第三,(处)理好集团治理与(对)(子)(公)(司)管控的关系,“一企一策、分类施策”,努力推进集团(治)理模(式)(科)学有(效)发(展)。

  近年(来),光大集团坚持建设(世)界一(流)金(融)控股集团(战)略目标,通(过)“(做)精(金)融、做优实业”,(持)续打造核心竞争(力),“财富(管)理”“民生(服)(务)”的特(色)优势越来越(鲜)(明)。具(体)来说:一(是)健全集团对所属公(司)的管(控)体(系)。(继)续优化总部与(子)(公)司(的)(战)略定位,(督)导(子)公司对其(下)属公司的(有)效(管)控,合(理)划(分)职责(边)界,优化决策授权(流)(程);积极构建覆(盖)资本计量、规(划)、(配)置(和)考核的全链条资本运行管理(制)度;在人事、投资、品牌字号管(理)(等)重(点)(领)域加强管控;(梳)(理)(管)控(事)项,切(实)(落)(实)(好)集团派(驻)(专)职董监事、财务和(风)险(总)监(制)度;进一步加强对重点(企)业(的)扁平化、穿透(式)(管)理。(二)是推进“瘦(身)健体”和(整)合重组工(作)。以“(瘦)身健体”促进集团管(理)优(化),持续(推)进(法)人层级压缩和管理层级压缩,形(成)清晰简明的股权关系;(探)(索)建立动态股权(管)理机制和低效无效(资)(产)预警机制,聚焦“(财)富管(理)”“民生(服)务”等优势产(业),优(先)投向(战)(略)新兴领域,着力打造“光(大)新名片”。三是(以)数字化(建)设夯实集团治理基(础)。以集团财务信息(系)(统)建(设)为例,(持)续(推)进覆盖会(计)、统(计)、资本、资金、预算等七大板(块)的(财)务信(息)系统建设,通过财务数据(治)(理)(机)制,让集(团)数据(连)起来、跑(起)来、用(起)来(和)管起来,(使)数(字)化转型(成)为(金)(融)控(股)集团创新管理(模)式、夯实治理基础的新(引)擎。

  第四,处理好(效)率与风(险)、发展与安全的关系,把风险(管)理、(内)控(建)设作为公司(治)(理)的核心内容。

  (金)融控股集团特殊(的)业务特(征)(决)定了(风)险(防)(控)极端重要,防(范)化(解)各类风险对光大集团来说是一(个)重大命题。光大(集)团(坚)持完(善)“三线四墙”,(建)立(集)团风险防(控)(全)覆盖(体)系,打造高(质)(量)发展坚(固)屏(障)。(具)(体)来说:(一)是(加)强风险(偏)(好)体系建(设)。科学确(定)集(团)对各(类)(风)险的风险容忍度和风(险)限额,完善风险隔离机(制),(加)强关(联)交易(管)理,(确)保(符)(合)监管要求,形成“自上而(下)设计”(与)“(自)下(而)上把关”的双向推动,构(筑)起风(险)管(理)的(安)(全)(防)护网。二(是)加强(风)险监测预警。建立前瞻(性)风险监(测)预警体(系);(加)强以(重)要(客)户为中(心)的集(中)度管(控);创造性地构建(内)(控)(动)态评估体(系);规(范)“光大”商标品(牌)管理,(把)(风)(险)防控(关)口前移,提(高)风险防控(体)系的前(瞻)性。(三)是探(索)智能风控模(式)。运(用)(大)数据、(云)计算和人工(智)能(等)(技)术,打造自动(化)、智能化(的)风险(管)理信息平(台),促(进)集团风险管理由“人(控)”(向)“(机)控”,再向“智控”转变。

  第五,处理好公司治理与各项管理制度(的)关系,(在)“体系(的)一(体)化、决策(的)科学性、监督的(有)效(性)”上下功(夫)。

  (金)融控股集(团)的治理(策)略(应)讲求合力,不能“只见树(木)不见森林”。在实(践)中,光大集团着重(处)理好治理体系建(设)与治(理)能力提升的(关)(系),有(效)融合“五种治理(体)系”和“(五)种治(理)能力”,初步(形)(成)各司其职、衔接有序(的)(一)体(化)的公司(治)理体(系)。

  一方面,(重)点抓好(五)大(治)理体系(建)(设)。一是(集)团管控体系建设。完善战略管控机制,把控战略(执)(行)进度,(强)(化)战略引领(作)(用)。(二)是业务(发)展体系建设。优化“大财富”“(大)(民)(生)”产业布(局),突(出)(六)大E-SBU(生)态圈(战)略特色,完善E-SBU协同核心系统(和)(光)(大)云(生)(活)超(级)APP,发挥好金融(控)股集团(的)(规)模(经)(济)和范围经济优势。三是激励约(束)体(系)建(设)。出(台)(鼓)励干部(员)工的“光(大)27(条)”,(深)化市场化选人(用)人(制)度。加(大)干部(轮)岗交(流)、责(任)追(究)、审计监督工作力度。力争在股(权)激励、(项)目跟投(等)方(面)(有)(实)(质)性突破。四是(科)技创(新)体系建设。(光)大集团科技(创)新实力快速提升,特别是集团(总)部科技(创)(新)实(现)(了)新(突)(破)。五是(企)业文(化)体(系)建设。倡导“家园、阳光、崇商、担当”光大新文(化)和“有情怀、(有)(质)量、有特色、有创新、(有)(底)线、有口碑、有活力、有(责)任”的价(值)(观),(发)布新的司歌、司(旗)、司徽,(以)(企)业文化体系建设激发全(体)(光)(大)人的(经)营活力。

  (另)一方面,重(点)提升五(种)(治)理(能)(力)。(一)是(提)升(班)子建设能(力)。(光)大所属企业各级(领)导干(部)通(过)履行“一(岗)双责”,坚决落实中(央)(各)项重(大)战略部署。(把)(制)度执行的力度和效果作为各级班子考评的重要内(容)。二是提(升)(深)(化)改革(能)(力)。把(推)进治理(体)系和治理能力现代(化)作(为)改革重点,以改革助力集团高质量发展。三(是)提升(科)技创新(能)(力)。使集团科(技)创新实力快速提升,(科)(技)赋能(显)著(提)(高),创新活力不断激(发)。四是(提)升督查(督)(办)(能)力。对于没(有)(及)时执行落(实)集团重要决策部(署)的(企)(业)和个(人)要严肃追责。五(是)提升文(化)引领能力。让(光)大(文)化外化(于)行、内化于心,让企(业)文化成为推(动)治(理)效(能)提升的(软)实(力)。

  光大(集)团将(勇)(做)金融控股集团的“排头兵”和“试验田”,力争用(两)三(年)时间,形(成)全方位、全(过)程、全覆盖、(有)(序)衔接(的)现代化金(融)企业公司(治)(理)体(系)。在此基础(上),再用两三(年),推动集团治理(体)(系)(和)治理能力达(到)或接近世界一流水(平),成为科学决策、有效激励、严(格)(监)督的最佳治理实践,为(构)建中(国)特色(金)融(控)股(公)司治理模式做出新的更大贡献。

【(编)辑:(房)家梁】

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